Brasileiro manda na maior cerveja americana

O estilo de administração de Brito é chamado de agressivo por líderes sindicais do Brasil à Bélgica, suas metas de vendas são consideradas exigentes e inflexíveis e os cortes de custos que implementou são tidos como brutais.

Ele começou a carreira na indústria cervejeira no departamento de finanças da Brahma, que havia sido adquirida pelo banqueiro de investimentos Jorge Paulo Lemann e seus parceiros do banco Garantia, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. Os três banqueiros são hoje os maiores acionistas individuais da InBev, formada depois que eles venderam a AmBev para a Interbrew em 2004.

A cultura de banco de investimentos, de recompensa com base no desempenho e intensa competição entre os empregados, ainda é mantida e ajudou a InBev a dobrar seu lucro desde que Brito assumiu a direção da empresa em dezembro de 2005.

'Eu os comparo (Brito e sua equipe da administração) a banqueiros de investimento de posse de um machete', disse Ann Gilpin, analista no instituto de pesquisa Morningstar.

Brito, de 48 anos, teve uma ascensão meteórica na Brahma, dirigindo os negócios do ramo da empresa dedicado a refrigerantes, o departamento de vendas e a chefia de operações antes de assumir o maior cargo na AmBev, em 2004. Sua estreita ligação com Lemann, que financiou o MBA de Brito na escola de negócios de Stanford, e o fato de ele ter superado todas as expectativas ajudaram a impulsionar Brito para a posição de CEO na InBev.

'Brito sempre foi um a pessoa muito focada, ele não é do tipo cheio de rodeios', disse Alberto Cerqueira Lima, ex-diretor de marketing da Brahma e AmBev que hoje dirige a consultoria de marketing Copernicus no Brasil.

 

Direto ao ponto

Uma das principais contribuições de Brito depois de começar na Brahma foi um relatório de desempenho que avaliava como cada vendedor agia contra uma meta da empresa. Ele interrompia com frequência vendedores durante reuniões, por ficar impaciente diante de desculpas pela perda de fatias de mercado para concorrentes ou fracasso no cumprimento de metas.

'Vamos direto ao ponto, o que isso significa para o ponto principal?', ele dizia frequentemente, segundo pessoas que participaram das reuniões.

Os planos de fechar as fábricas da Labatt em Toronto e Vancouver em 2005 foram típicos de sua política de ir ao ponto principal nos resultados. Planos semelhantes de demissões na Europa Ocidental em 2006 levaram a protestos de trabalhadores na sede da empresa em Leuven, na Bélgica, e no encontro anual de acionistas. Depois de uma greve, as demissões forçadas na Bélgica foram reduzidas do número original de 295 para 40.

'O clima social mudou totalmente. É 100 por cento pior. ntes era uma empresa muito social', disse Roger Van Vlasselaer, um dirigente do sindicato BBTK, que representa os trabalhadores na parte administrativa.

O estilo duro de Brito veio à tona várias vezes desde que a empresa fez uma proposta formal de US$ 46,3 bilhões para comprar a Anheuser cerca de um mês atrás, recusando inicialmente a elevar oferta de 65 dólares por ação e depois apresentando uma proposta de desalojar os diretores da empresa norte-americana.

Por fim, o desejo de formar a maior cervejaria do mundo e evitar uma batalha prolongada prevaleceram e Brito elevou a oferta da InBev.

'Não é segredo que eles estavam há muito tempo de olho na Anheuser-Busch', disse Gilpin, do Morningstar. 'A Anheuser-Busch se concentrou no domínio do mercado dos EUA e a InBev tinha como foco o domínio mundial, e essa é a fronteira final para eles.'